2019年11月11日24時，韓都衣舍"雙11"數(shù)字大屏在這一刻定格：集團(tuán)全網(wǎng)交易額4.7億元！而從生意參謀讀取的數(shù)據(jù)顯示，韓都衣舍連續(xù)第六年獲得"雙11"互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌冠軍！
圖源：淘寶
韓都衣舍可算是目前互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌的佼佼者，近幾年，它的業(yè)績一直保持高水平增長，據(jù)財報顯示，2014-2016年，韓都衣舍電商分別實(shí)現(xiàn)營收8.3億、12.6億、14.3億。那么，對于這個成長迅猛的品牌，到底有那些獨(dú)門秘籍呢？
讓員工不愿睡覺也要加班的小組制
說到韓都衣舍就不得不提其它的的阿米巴模式，簡稱"小組制"。小組制的創(chuàng)建流程主要以客戶為中心，讓員工掌握更多決策權(quán)。
過去的管理方式大家都很熟悉，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個核心部門，分別是研發(fā)部門、銷售部門以及采購部門。
一般是銷售來主導(dǎo)，銷售策略制定好了，打通了產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實(shí)。這種管理方式被稱為正金字塔式的結(jié)構(gòu)，由位于塔尖的管理者發(fā)號施令，通過層層傳遞，最后底層被動執(zhí)行。
這種模式被目前大多數(shù)企業(yè)采用，但經(jīng)過長時間的實(shí)踐應(yīng)用發(fā)現(xiàn)，它在我們的線上創(chuàng)業(yè)中存在明顯的短板。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力，銷量不好大家相互推諉抱怨，行動效率緩慢，而分薪、分資源也讓員工缺乏積極性。
這些都是傳統(tǒng)服飾企業(yè)的管理弊端，那么如何來做出改變呢？
在互聯(lián)網(wǎng)時代，運(yùn)用逆向思維，韓都衣舍將整個金字塔倒過來，建立以客戶為中心的自主經(jīng)營體。
在公司業(yè)務(wù)運(yùn)營中讓每一位員工成為主角，"全員參與經(jīng)營"，打造激情四射的集體，公司負(fù)責(zé)打造平臺，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
韓都衣舍當(dāng)時在設(shè)計小組制的時候有以下五點(diǎn)考慮：
第一、盡量的實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
第二、是精細(xì)核算到每個員工；
第三、是高度透明的經(jīng)營；
第四、是自上而下和自下而上的結(jié)合；
第五、希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。
這個領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo)，最重要的差別是決策力，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層。
基于這五點(diǎn)的考慮，它們以3人一組的產(chǎn)品組為例，這三個人分別是設(shè)計師、頁面制作、庫存管理員。這三人全權(quán)負(fù)責(zé)某一單品的頁面制作、款式設(shè)計、尺碼以及庫存深度的預(yù)估確定銷售價格、確定打折節(jié)奏和深度等權(quán)利，這幾乎就是一個網(wǎng)店老能行使的全部權(quán)利。
而平臺對產(chǎn)品小組會有考核，其中的有三個核心指標(biāo)：
業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。
用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎金。每天會公布前一天所有小組的業(yè)績排名。每個小組，當(dāng)天就可以算出來會賺多少錢。優(yōu)秀的小組會拿到較高的獎金。獎金由小組長再分配給組員。
當(dāng)小組中的組員想分得更多錢，也可以自己出分裂去帶個小組，當(dāng)小組長，擁有分配獎金的權(quán)利。
……
在韓都衣舍，絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)權(quán)利都放在了員工自己手里，所以，員工的積極性都是自發(fā)的，不需要領(lǐng)導(dǎo)每天像看犯人一樣去督促推動，他們的心態(tài)如同比賽游戲一般相互追逐，能者多勞，多勞多得，這種類似細(xì)胞分裂的模式，讓韓都衣舍可以保持較強(qiáng)的組織活力。
同時，韓都衣舍在風(fēng)險管控方面也采取了一些措施。
在這方面，韓都衣舍對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，以多款少量為生產(chǎn)原則。
其次，產(chǎn)品部會隨時調(diào)整產(chǎn)品銷售節(jié)奏，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷。
這樣一來，惡性庫存就會少很多。
最后，即使真的產(chǎn)生庫存積壓，也是由產(chǎn)品小組自己承擔(dān)。
另一方面，企業(yè)的風(fēng)險還可能產(chǎn)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也就是供應(yīng)商的可靠性。韓都衣舍與上游廠商的合作方式采用的是半包，也就是只包下工廠50%~60%的生產(chǎn)線。
因?yàn)槿姆绞娇赡軙斐晒S的惰性和依賴性，容易造成產(chǎn)品質(zhì)量問題和訂單交期的延誤。而半包的方式，一方面能使工廠重視自己這個大客戶，另一方面也不至于讓對方完全依賴自己。
另外，對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了切分，建立了適應(yīng)電商需求的柔性供應(yīng)鏈，讓一個工廠只負(fù)責(zé)一個工序，也就是說一件衣服的生產(chǎn)是由多個工廠共同完成。
這就是韓都衣舍的小組制的精髓，通過小組制的創(chuàng)新，韓都衣舍基層員工形成了一種源源不斷的動力，不斷地自我驅(qū)動，為自己，為公司獲取更大的利益。
韓都衣舍二級生態(tài)：S2b2c商業(yè)模式創(chuàng)新
小組制無疑是大家對于韓都衣舍的核心印象，但是，韓都衣舍之所以能夠連續(xù)六年保持高速增長，就僅此而已嗎？
事實(shí)證明，小組制只是韓都衣舍的表面，內(nèi)核則是基于小組制的S2b2c商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。
在電商界，韓都衣舍就是S2b2c模式的最佳實(shí)踐者，S是大的服務(wù)供應(yīng)平臺，b就是一個一個的品牌，S和b之間的關(guān)系是賦能，即不是買賣的關(guān)系，也不是傳統(tǒng)的代賣關(guān)系。
阿里巴巴總參謀長曾鳴曾說"未來的五年，最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式就是供應(yīng)平臺"。
它們是一個數(shù)據(jù)化的平臺體，會完成供給側(cè)智能化的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，促使小b高效運(yùn)營，成為真正的數(shù)字化企業(yè)。
1."大平臺"+"小前端"的"賦能"體系
如果將公司的小組比作一個企業(yè)，那么公司的其他部門等同于政府機(jī)構(gòu)，其最大職責(zé)就是為小組的生存發(fā)展創(chuàng)造良好條件，做好支撐。
原來我們講服務(wù)，現(xiàn)在服務(wù)還不夠，必須要賦能。
為什么呢？因?yàn)榫拖褚恢П煌斗旁诠聧u上作戰(zhàn)的部隊(duì)一樣，如果沒有后端強(qiáng)大的軍事信息情報系統(tǒng)提供指令給它，他們將難以取勝。而韓都衣舍的小組就是如此，他們雖然很年輕，但他們后面有一個強(qiáng)大的支撐體系，這個體系被稱為"大平臺"+"小前端"的"賦能"體系。
2.形成生態(tài)賦能產(chǎn)業(yè)鏈，全面助力云孵化
如果BAT是一級生態(tài)，韓都就是面對大服飾品類進(jìn)行專業(yè)專項(xiàng)服務(wù)的賦能型服務(wù)的二級生態(tài)，具體由品牌集群、三駕馬車(韓都衣舍、智匯藍(lán)海、韓都動力)、九大支撐、品牌服務(wù)這一鏈條組成，與一級生態(tài)相輔相成，彼此支持獲益，阿里對這個系統(tǒng)多次調(diào)研后也表示非常認(rèn)可。
圖為韓都衣舍商業(yè)模式
而支撐韓都整個賦能系統(tǒng)最核心的部分是商業(yè)智能，商業(yè)智能能夠輔助業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，既可以是操作層面的，也可以是戰(zhàn)術(shù)層和戰(zhàn)略層的決策，它作為中心點(diǎn)，形成了智能的整個協(xié)同。
那么，在這樣一個強(qiáng)大系統(tǒng)下，韓都能夠?qū)ν夥?wù)的品牌有多少個？目前累計，韓都稱為云孵化的品牌已經(jīng)超過二百個，正在做的是74個。
什么叫云孵化？云孵化是指一些互聯(lián)網(wǎng)品牌、線下想轉(zhuǎn)線上的品牌，或國外想打入中國市場的品牌利用互聯(lián)網(wǎng)店鋪切入，再通過整個支撐端改造，最終將它變成一個真正的電子商務(wù)企業(yè)，這個過程被稱為云孵化。
雖然這些公司不都在韓都衣舍，但他們通過互聯(lián)網(wǎng)與韓都衣舍有著非常密切的聯(lián)系，同樣在商業(yè)智能協(xié)同下進(jìn)行運(yùn)作。
在2016-2017上半年，韓都的云孵化品牌銷售額同比增長100~200%，除國內(nèi)一些知名品牌外，韓國、日本、英法美等國外眾多品牌也紛紛加入，形成了品牌集群。
韓都衣舍從2010年一路走來，很顯然，韓都衣舍的這種創(chuàng)新形式的商業(yè)模式已經(jīng)得到市場的廣泛認(rèn)同，對于我們傳統(tǒng)企業(yè)而言，我們可以向韓都衣舍學(xué)到什么呢？
首先，企業(yè)要從組織控制變?yōu)槠脚_賦能。企業(yè)通過賦能員工，讓員工擁有決策權(quán)、用人權(quán)與財務(wù)權(quán)，以此提升員工能力與激發(fā)員工潛力，為創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備好能動性資源，同時通過互聯(lián)網(wǎng)平臺賦能顧客，讓顧客參與營銷活動的價值創(chuàng)造過程，并獲得利益。
其次，企業(yè)要設(shè)計好價值共創(chuàng)機(jī)制。互動合作與資源整合是創(chuàng)業(yè)成功的保障，通過小組競爭選拔經(jīng)營人才，解決了能動性資源的有效配置；分配機(jī)制使激勵相容，老板愿意跟員工分享權(quán)力與利益，員工才會與企業(yè)共擔(dān)責(zé)任與風(fēng)險。
最后，企業(yè)是一個不斷演化的過程，可能要經(jīng)歷試點(diǎn)、復(fù)制與進(jìn)化三個階段。企業(yè)要通過賦能的價值共創(chuàng)過程，在獲得新產(chǎn)品、新市場與新組合機(jī)會的同時，贏得制度優(yōu)勢、跨界優(yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢。
以上就是深度案例第二期的全部內(nèi)容。今后，微觀學(xué)社會持續(xù)會大家送上更多具有代表性的案例分析，希望通過這些案例的獨(dú)家解讀，供大家學(xué)習(xí)與反思。
參考資料：
1、哈弗商業(yè)評論
2、韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光《互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌變革》
3、混沌大學(xué)《韓都衣舍的組織創(chuàng)新》
